Wenn die Kinder Nein sagen – Welche Nachfolge-Optionen bleiben?

in 62-jähriger Unternehmer sitzt abends am Küchentisch. Seine Tochter hat gerade gesagt, dass sie ihren eigenen Weg gehen will. Er hat 28 Jahre in die Firma gesteckt, beschäftigt 42 Mitarbeiter, kennt seine Kunden beim Vornamen. Und jetzt?

Diese Situation ist längst kein Einzelfall mehr.

Nur noch gut die Hälfte aller Unternehmensnachfolgen in Deutschland sind familienintern, Tendenz fallend. Laut DIHK-Nachfolgereport 2025 wandten sich im vergangenen Jahr 9.636 Unternehmen an die IHKs, um einen Nachfolger zu finden. Dem standen nur 4.016 Nachfolgeinteressierte gegenüber. Mehr als zwei Unternehmen pro Kaufinteressent.

Wenn Ihre Kinder die Firma nicht übernehmen wollen, stehen Sie nicht allein da. Aber Sie stehen vor einer Entscheidung. Dieser Artikel zeigt vier realistische Wege, für wen welcher Weg tatsächlich passt, und einen fünften, den Sie kennen sollten. Ob Maschinenbau, Handwerk oder Handel: Die Ausgangslage ist dieselbe.

Warum immer weniger Kinder die Firma übernehmen

Die Gründe sind strukturell, nicht persönlich.

Die nächste Generation hat heute andere Karrierewege. Akademisierung, Großstadtkarrieren, internationale Arbeitgeber. Das hat nichts mit Undankbarkeit zu tun. Es ist schlicht ein anderer Lebensentwurf.

Viele Kinder sehen außerdem, was das Unternehmen kostet: 50-Stunden-Wochen, ständige Erreichbarkeit, die Last der Verantwortung. Sie entscheiden sich bewusst anders. Das verdient Respekt, keinen Vorwurf.

Für den Inhaber bleibt trotzdem ein Gefühl der Enttäuschung. Manchmal auch Schuldgefühle: "Habe ich sie nicht richtig vorbereitet?" Und vor allem die Frage: Was jetzt?

Was ist mit der erweiterten Familie? Manchmal kommt ein anderes Familienmitglied in Frage: ein Neffe, eine Schwiegertochter, ein Schwiegersohn. In der Praxis funktioniert das vor allem dann, wenn die Person bereits im Unternehmen arbeitet und das Vertrauen von Kunden und Mitarbeitern hat. Ist das nicht der Fall, gelten dieselben Herausforderungen wie bei einem externen Nachfolger, nur mit zusätzlicher Familiendynamik. Bei Schwiegersöhnen und Schwiegertöchtern sollten Sie außerdem klären: Was passiert mit den Anteilen bei einer Scheidung? Das gehört in den Gesellschaftsvertrag, bevor es zum Thema wird.

Wenn Ihre Kinder Nein sagen, heißt das nicht, dass Sie gescheitert sind. Aber es heißt, dass Sie sich jetzt ernsthaft mit Alternativen beschäftigen sollten.

Vier Nachfolge-Wege ohne Familie

Es gibt mehr Optionen als die meisten Inhaber denken. Allerdings hat jede ihren Preis und ihre Voraussetzungen. Und nicht jede passt zu jeder Unternehmensgröße.

Die folgende Reihenfolge orientiert sich daran, was für KMU mit €1 bis 10 Millionen Umsatz in der Praxis am häufigsten funktioniert.

1. Verkauf an eigene Mitarbeiter (MBO)

Für die meisten KMU der naheliegendste Weg, wenn die Voraussetzungen stimmen.

Beim Management-Buy-Out übernehmen ein oder mehrere langjährige Mitarbeiter die Geschäftsführung und die Anteile. Der Nachfolger kennt das Unternehmen, die Kunden, die Abläufe. Es gibt keine Einarbeitungszeit. Die Kultur bleibt erhalten.

Ca. 15 % aller Unternehmensnachfolgen in Deutschland laufen als MBO. Die Erfolgsquote ist mit 94 bis 95 % hoch. Das liegt daran, dass der Nachfolger weiß, worauf er sich einlässt.

Der Realitäts-Check: die Finanzierung

Mitarbeiter haben selten genug Eigenkapital. Für ein Unternehmen mit €2 Millionen Wert braucht der Käufer nach der üblichen Faustregel (ein Drittel Eigenkapital, zwei Drittel Fremdkapital) rund €200.000 bis €400.000 aus eigener Tasche. Das haben die wenigsten Betriebsleiter auf dem Konto.

Die Lösung ist eine Kombination aus Bankdarlehen, Bürgschaftsbank und einem Verkäuferdarlehen. Bei Letzterem stunden Sie als Verkäufer einen Teil des Kaufpreises. Sie werden also selbst zum Kreditgeber. Das zeigt der Bank, dass Sie an den Nachfolger glauben.

Ein praktischer Hinweis: Die finanzierende Bank muss im selben Bundesland wie das Unternehmen sitzen. Am einfachsten geht es über Ihre eigene Hausbank, weil die die Firma bereits kennt. KfW-Förderprogramme wie der ERP-Gründerkredit oder der ERP-Förderkredit Gründung und Nachfolge können den Eigenkapitalanteil zusätzlich reduzieren.

Der Realitäts-Check: die Person

Nicht jeder gute Abteilungsleiter ist ein guter Unternehmer. Fachkompetenz allein reicht nicht. Es braucht unternehmerisches Denken, Risikobereitschaft und die Fähigkeit, Verantwortung für das Ganze zu übernehmen, nicht nur für die eigene Abteilung. Die Übergangsphase dauert oft ein bis zwei Jahre. Planen Sie diese Zeit realistisch ein.

Typische Dealgrößen: €500.000 bis €3 Millionen Unternehmenswert.

2. Externer Geschäftsführer übernimmt (MBI)

Wenn es intern niemanden gibt, ist das der häufigste Weg für KMU ohne Familiennachfolge.

Beim Management-Buy-In kommt der Nachfolger von außen. Ein branchenerfahrener Manager kauft sich ein und übernimmt die Führung. Rund 12 % aller Nachfolgen in Deutschland laufen so.

Die Misserfolgsquote ist etwas höher als beim MBO: 5 bis 9 % gegenüber 5 bis 6 %. Der Hauptgrund ist Informationsasymmetrie. Ein externer Käufer kennt das Unternehmen weniger gut als jemand, der seit zehn Jahren dort arbeitet. Die Einarbeitung braucht Zeit, und der Kulturfit muss stimmen.

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Praxis-Tipp: Erst Geschäftsführer, dann Gesellschafter

Viele Inhaber scheuen den direkten Verkauf an jemanden, den sie kaum kennen. Es gibt einen Zwischenweg, der in der Praxis immer häufiger funktioniert.

Sie stellen erst einen externen Geschäftsführer ein, ohne Beteiligung. Der führt das Unternehmen 6 bis 18 Monate. Beide Seiten lernen sich kennen. Kunden und Mitarbeiter gewöhnen sich an das neue Gesicht. Und erst wenn das Vertrauen da ist, verhandeln Sie den Anteilsverkauf.

Dieses Modell entschärft das größte Risiko eines MBI: den Kulturschock. Sie behalten die Kontrolle über das Tempo.

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Die Suche nach dem richtigen Kandidaten dauert in der Regel 6 bis 12 Monate. Plattformen wie nexxt-change, DUB oder spezialisierte Anbieter vermitteln gezielt MBI-Kandidaten. Die Finanzierung funktioniert ähnlich wie beim MBO, wobei externe Käufer oft mehr Eigenkapital mitbringen.

Typische Dealgrößen: €1 bis €5 Millionen Unternehmenswert.

3. Verkauf an einen strategischen Käufer

Oft der höchste Kaufpreis. Aber auch die größten Veränderungen und das größte Diskretionsrisiko.

Ein strategischer Käufer ist ein anderes Unternehmen, oft ein Wettbewerber, Lieferant oder Kunde.

Das größte Risiko zuerst: Diskretion.

Wenn bekannt wird, dass Sie verkaufen wollen, können Kunden nervös werden, Mitarbeiter sich umsehen und Lieferanten Konditionen überdenken. Für inhabergeführte KMU, wo der Name des Inhabers oft gleich der Name der Firma ist, kann allein das Gerücht eines Verkaufs Schaden anrichten. Bei strategischen Käufern aus der eigenen Branche ist Geheimhaltung besonders schwierig. Man kennt sich, man redet.

Gute Intermediäre verschleiern im Teaser alle identifizierenden Informationen. Aber die Gefahr bleibt.

Auf der anderen Seite steht oft der höchste Kaufpreis. Ein strategischer Käufer sieht Synergien: Kundenzugang, Standorterweiterung, Kompetenzbündelung. Allerdings zahlt er für seine Synergien, nicht für Ihr Lebenswerk. Und für Mitarbeiter, Marke und Standort gibt es keine Garantie, dass alles bleibt, wie es ist.

Der Prozess unter €20 Millionen Unternehmenswert ist außerdem schwieriger als viele denken. Strukturierte Käuferprozesse funktionieren in dieser Größenklasse kaum. Es gleicht eher der Suche nach der Nadel im Heuhaufen.

Typische Dealgrößen: Ab €2 Millionen Unternehmenswert.

Stellen Sie sich vor dem Gespräch mit einem Wettbewerber eine Frage: Was passiert, wenn der Deal platzt und Ihr Markt weiß, dass Sie verkaufen wollten?

4. Finanzinvestor (Private Equity)

Für die meisten KMU unter €7 Millionen Umsatz ist Private Equity kein realistischer Weg.

Private Equity bedeutet: Ein Fonds kauft eine Mehrheit an Ihrem Unternehmen, setzt auf Wachstum und verkauft nach 3 bis 7 Jahren weiter. Das kommt realistisch erst ab ca. €1 Million EBITDA in Frage, was je nach Branche und Marge oft €7 Millionen Umsatz oder mehr entspricht.

Warum? Die Transaktionskosten für Due Diligence, Rechtsanwälte und Berater sind bei einem €2-Millionen-Deal fast genauso hoch wie bei einem €20-Millionen-Deal. Für den Fonds rechnet sich das schlicht nicht. Wenn Ihr Jahresgewinn unter €1 Million liegt, ist PE keine realistische Option. Das sagt nichts über die Qualität Ihrer Firma aus. Es ist eine Frage der Größenordnung.

Dazu kommt: PE denkt in Rendite und Exit-Horizonten. Das ist eine fundamental andere Logik als 25 Jahre Inhaberführung. Und die Kaufpreisstrukturen sind komplex: Fix-Kaufpreis, Earn-Out, Vendor-Loan, Reinvest. Wer zum ersten Mal verkauft, sollte sich ohne professionelle Begleitung nicht darauf einlassen.

Typische Dealgrößen: Ab €5 Millionen Unternehmenswert, realistisch eher ab €10 Millionen.

Wenn PE-Fonds bei Ihnen anklopfen, ist das ein gutes Zeichen. Wenn nicht, konzentrieren Sie sich auf die Wege, die für Ihre Größenordnung funktionieren.

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Exkurs: Search Funds

Search Funds sind ein junges Phänomen in Deutschland. Junge, oft MBA-ausgebildete Unternehmer sammeln Kapital von Investoren, um gezielt ein etabliertes KMU zu kaufen und selbst zu führen. In den USA und Spanien ist das Modell verbreitet. In Deutschland gibt es derzeit geschätzt 30 bis 50 aktive Search-Fund-Käufer. Tendenz steigend.

Was sie interessant macht: Diese Käufer suchen kein schnelles Geld, sondern ein Unternehmen, in das sie die nächsten zehn und mehr Jahre investieren wollen. Ihr Profil ähnelt dem idealen MBI-Kandidaten, nur mit einer professionelleren Finanzierungsstruktur dahinter.

Die Misserfolgsquote liegt bei ca. 10 %, also höher als bei MBO und MBI, weil die Praxiserfahrung im Zielunternehmen fehlt. Diese Käufer suchen vor allem stabile, wenig konjunkturabhängige Firmen mit €500.000 bis €1,5 Millionen EBITDA und geringer Inhaberabhängigkeit.

Für die meisten KMU-Inhaber ist das heute noch kein Standardweg. Aber es lohnt sich, das Modell zu kennen.

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Was Käufer zahlen und was Inhaber erwarten

Die Bewertungslücke ist das größte Hindernis bei der Nachfolge. Größer sogar als der Mangel an Nachfolgern.

Laut IHK-Erhebung haben 37 bis 39 % der Verkäufer unrealistische Preisvorstellungen. Der BUV-Bericht 2025 beziffert es ähnlich: 32 % der Unternehmen sehen Schwierigkeiten bei der Kaufpreisfindung als zentrale Hürde.

Warum die Lücke so groß ist

Inhaber rechnen emotional. "Ich habe 30 Jahre investiert. Ich habe €500.000 in die neue Halle gesteckt." Käufer rechnen mit Cashflows. "Was wirft das Unternehmen in den nächsten fünf Jahren ab?"

Ein Unternehmen ist nicht das wert, was man hineingesteckt hat. Es ist das wert, was es in Zukunft erwirtschaftet, abzüglich der Risiken.

Dazu kommt die aktuelle Marktlage: Die Bewertungsdiskrepanz ist 2025/2026 größer als in den Vorjahren. Höhere Finanzierungskosten, schwache Binnennachfrage und verschlechterte Konditionen für Investoren drücken die Kaufpreise. Gleichzeitig steigt die Zahl der Unternehmen, die einen Nachfolger suchen. Mehr Angebot, weniger Nachfrage.

Typische Multiples für KMU als Orientierung:

Die Realität liegt für die meisten KMU unter den Erwartungen. Wer erst bei der Verhandlung merkt, dass Erwartung und Marktpreis auseinanderliegen, verliert Monate. Und oft den Käufer gleich mit.

Deshalb lohnt es sich, die eigene Bewertung frühzeitig und realistisch einzuschätzen, bevor Sie in Gespräche gehen.

Welcher Weg passt zu Ihnen?

Keine Tabelle ersetzt ein Gespräch. Aber sie zeigt: Für die meisten KMU-Inhaber mit €1 bis 10 Millionen Umsatz sind MBO und MBI die realistischsten Wege. Der strategische Käufer kann funktionieren, bringt aber Risiken mit. Private Equity kommt für die wenigsten in dieser Größenklasse in Frage.

Der häufigste Fehler: zu lange warten

Die meisten Inhaber beschäftigen sich erst mit Alternativen, wenn es drängt. Dann fehlt die Zeit für den besten Weg.

Wer mit 67 anfängt, hat weniger Verhandlungsmacht als jemand, der mit 60 beginnt. Wer krank wird, ohne einen Plan zu haben, steht vor einem Notverkauf: schlechtere Konditionen, keine Möglichkeit, den Nachfolger sorgfältig auszuwählen.

Die Zahlen sind eindeutig: 29 % der Unternehmer über 60 haben noch keinen konkreten Nachfolgeplan. Bei den über 70-Jährigen sind es fast 40 %. Und 70 % der älteren Unternehmer haben keinen Notfallkoffer, also keine Stellvertretungsregelung, keine Vollmachten, keinen Plan B.

Sie müssen heute nicht verkaufen. Aber Sie sollten heute wissen, welche Optionen Sie haben und was Ihre Firma dafür braucht.

Drei Fragen, die Sie sich diese Woche stellen sollten

1. Könnte jemand in meinem Team die Firma morgen weiterführen, zumindest operativ?

Wenn Sie einen halben Tag nicht erreichbar sind und das Tagesgeschäft steht, dann ist Ihr Unternehmen inhaberabhängig. Bei KMU ist das häufig der Fall, aber es drückt den Kaufpreis und schränkt Ihre Optionen ein.

2. Weiß ich, was ein Käufer für meine Firma realistisch zahlen würde?

Nicht was Sie brauchen und nicht was die Halle gekostet hat, sondern was der Markt heute hergibt. Die Lücke zwischen Erwartung und Realität liegt bei vielen KMU bei 30 bis 50 %.

3. Weiß mein Steuerberater, dass ich in 3 bis 5 Jahren verkaufen will?

Wenn nicht, fehlt Ihnen der wichtigste Sparringspartner für steuerliche Gestaltung, Bewertung und Zeitplanung. Ein Gespräch reicht. Aber es muss stattfinden.

Ein strukturierter Readiness-Check bringt Klarheit: in 14 Tagen, ohne Maklervertrag, ohne Verpflichtungen.

Und noch etwas: Die Frage, was nach dem Verkauf kommt, was Sie mit Ihrer Zeit, Ihrer Energie und Ihrem Wissen anfangen, ist genauso wichtig wie die Frage, wer übernimmt. Auch darüber lohnt es sich, früh nachzudenken.

Häufige Fragen zur Unternehmensnachfolge ohne Familienlösung

Was tun, wenn mein Sohn oder meine Tochter die Firma nicht übernehmen will?

Prüfen Sie systematisch die Alternativen: Verkauf an Mitarbeiter (MBO), externe Geschäftsführer (MBI), strategische Käufer oder, bei ausreichender Größe, Finanzinvestoren. Entscheidend ist, früh genug anzufangen und die eigene Firma verkaufsbereit zu machen.

Kann ich meine Firma an Mitarbeiter verkaufen, wenn die kein Geld haben?

Ja, über eine Kombination aus Bankfinanzierung, Bürgschaftsbank und einem Verkäuferdarlehen. KfW-Förderprogramme können den Eigenkapitalanteil reduzieren. Sprechen Sie mit der Hausbank Ihres Unternehmens. Die kennt den Betrieb bereits.

Was ist der Unterschied zwischen MBO und MBI?

Beim MBO übernimmt jemand aus dem eigenen Team. Beim MBI kommt der Nachfolger von außen. Der MBO hat eine etwas höhere Erfolgsquote (ca. 94 bis 95 %), weil der Nachfolger das Unternehmen bereits kennt. Ein Zwischenweg: Erst einen externen Geschäftsführer einstellen, dann schrittweise Anteile verkaufen.

Wie diskret kann ein Unternehmensverkauf ablaufen?

Bei MBO und MBI ist die Diskretion am besten gewahrt, weil der Kreis der Beteiligten klein bleibt. Bei strategischen Käufern aus der eigenen Branche steigt das Risiko, dass Kunden, Mitarbeiter oder Wettbewerber davon erfahren. Gute Intermediäre verschleiern alle identifizierenden Informationen im ersten Kontakt.

Was sind Search Funds?

Junge Unternehmer, die mit Investorenkapital ein etabliertes Unternehmen kaufen und selbst führen wollen. In Deutschland gibt es derzeit ca. 30 bis 50 aktive Search Funds, ein wachsendes, aber noch kleines Modell. Am ehesten relevant für stabile Firmen mit €1 bis 5 Millionen Unternehmenswert.

Wie finde ich den richtigen Nachfolger, wenn es kein Familienmitglied gibt?

Der erste Schritt ist Klarheit über Ihre eigene Situation: Was ist Ihre Firma wert? Wie abhängig ist sie von Ihnen? Welcher Käufertyp passt zu Ihrem Ziel? Dann gezielt suchen, über Netzwerke, Nachfolgebörsen wie nexxt-change oder DUB, oder spezialisierte Berater.

Wie lange dauert eine Unternehmensnachfolge ohne Familie?

Im Schnitt zwei bis fünf Jahre, von der ersten Orientierung bis zum Abschluss. Wer gut vorbereitet ist, kann den Prozess verkürzen. Wer zu spät anfängt, verliert Optionen und Verhandlungsmacht. Mindestens drei bis fünf Jahre vor dem angestrebten Ausstieg sollten Sie beginnen.